长城汽车:汽车研发整车、子系统分层分级一体化计划管理模式

研发项目管理软件选型

公司在发展壮大的过程中,必定会遭遇管理瓶颈,长城汽车很早就意识到这点,便开始进行组织架构的调整。与此同时,长城汽车专门成立了项目调研组进行研发项目管理工具的选型和调研。经过对国内和国外多家软件的考察,长城汽车于2011年12月最终选定青铜器RDM作为他们研发过程全面信息化的管理工具。长城汽车项目管理部张部长对RDM非常认可,他告诉我们之所以选中RDM,第一是看中了RDM和他们的研发过程管理非常相似,另外考虑到青铜器团队有10多年咨询经验,能够帮助他们实现研发管理全面信息化的转变。

RDM实施前奏:研发管理调研

长城汽车研发团队接近3000人,RDM推广范围较广,为了更快更好地全面推行RDM系统,长城汽车携手华成咨询团队,共同进行研发流程的梳理及RDM实施。在实施过程,通过调研、访谈、培训等多种方式,对长城汽车当前存在的问题进行了整理,从决策层、管理层到执行层,分别存在如下问题:

组织层级

存在问题

项目决策层

公司高层缺乏对研发项目和研发资源全局监控管理平台,研发过程数据管理分散,时效性差,不客观,不利于公司高层的高效决策。

项目管理层

产品结果数据管理通过PDM系统,而研发项目过程管理主要依靠Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行,存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题,使得无法系统化、精细化进行研发过程管理,无法对研发过程和研发能力做度量分析和改进。

项目执行层

计划外任务多,项目的重要信息、过程中发生的最新变化等不能实时准确地传递给相关人员,因为误解、延迟导致的问题频繁出现;研发人员没有时间管理和及时记录总结的习惯,导致任务工时信息丢失,无法建立有效的标准工时信息数据。

RDM实施进展:

RDM实施过程采用分阶段分布实施的模式,第一阶段实现项目进度状态管理,人员工作任务安排,工作日志的填写,以及项目过程质量监控和资源统计。截止到2012年9月,长城汽车90%以上的人员的执行工作情况在RDM中记录,并养成了日清日结的习惯;另外通过逐步推展开来的项目管理团队的培训,所有项目也相继在RDM中进行管理和维护。第二阶段,青铜器RDM实施团队进一步协助长城汽车,实现创意管理、DVP&R管理,知识库管理等,并针对长城汽车的个性化业务需求,协助其二次开发团队做特定功能开发。目前长城汽车已实现研发过程全面信息化管理。

 

专家点评:

长城汽车是中国梦的最好诠释,从一个濒临破产的汽车改装作坊,经过20年的点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,凭借着对研发创新的不懈投入,成长为中国民族汽车的第一品牌。汽车决不是一个沙发+四个轮子,汽车工业涉及材料、能源、机械、电子、互联网等众多技术创新领域,是一个国家工业系统能力的集中体现。由于汽车研发的周期长、行业跨度大、协作单位多等客观因素,导致汽车研发管理复杂化。借助青铜器RDM的三级计划体系,实现里程碑计划、项目主计划、各个专业计划(例如发动机、地盘、内饰等)协同一致、环环相扣,有力地保证了项目计划按时、稳步推进。借鉴宝马汽车的跨公司计划协作模式,长城汽车和青铜器一起在探索整车厂、配件厂协作一体化的网络计划模式,且让我们拭目以待。